サラリーマンの時には当たり前に、ある意味では強制的に目の前に差し出されて来た「仕事」。それは好むと好まざるとにかかわらず存在したわけですが、独立すると、目の前に「仕事」がないことが当たり前になります。

そういう中で、「仕事をとる」とか「営業する」って、なんなのだろう、と改めて考えるようになりました。

そんなことを考えている中で出会った、このブログ。

”あえて聞きたいです。あなたは誰に何を売ってますか？”

これは、ものすごく本質的な問いで、自分も、まだ自分がどんな仕事をしていると説明するのか、明確に定義できていなくてモヤモヤとしている状態が続いているので、いい機会なので、ちょっと時間を使って改めて考えてみました。

・自分は「何を」売っているのか

自分のやっていることを抽象的ないし最大公約数的に言えば、既存企業（大企業）とスタートアップを問わず、事業を作って（あるいは作り直して）、それをビジネスの軌道に乗せる、そのお手伝いを一緒に汗かいて走っていくスタイルでやっている毎日、と言えると思います。買って頂いているのは、その「お手伝いという行為」ということ。

その意味では、（一般的には）一緒に走ることはない戦略コンサルさんとは、ちょっと違うものを買って頂いているはず、と思っています。まだ会社が出来て1年半も経ちませんが、現時点で１年以上（有償の）契約を続けて頂いている顧客企業が４社あり、いずれも終了期限が決まっていない、というのが、端的にその違いを物語っているのではないか、と。

具体的なお手伝いの内容は本当に様々で、資料を作るだけ、話をするだけ、ということもあれば、顧客に代わって交渉をすることもあるし、それに付随して、顧客の意思決定者が、意思決定自体やその準備の時間を作り出すために雑用的なことを肩代わりすることもあり、同じ顧客の中でもこうした様々なお手伝いを組み合わせながら提供しています。

その本質を突き詰めると、結局は、自分の過去の経験とか、それによって養われた勘（直感）を買って頂いてる、ということかもしれないな、と。資料作成にせよ、レクチャーにせよ、交渉にせよ、アウトプットの形式は違っても、その中身は自分の中に蓄積されてきたものからしか出せないし、そこから出しているんだという実感があります。雑用の肩代わりでさえ、やっていること自体は誰にでも出来ることだとしても、どのタミングで何を肩代わりすべきなのか、という判断とか勘（直感）は、やはり自分の過去の蓄積の中からしか出てこない。

そうであれば、過去の蓄積、という時の「過去」の幅や質が問題になるのだな、と、これを書きながら気がつきました。本当に古びた過去しかなければ、それに基づくお手伝いも、時代遅れで、ニーズにマッチしないものになってしまうことになります。一方で、「過去」が新しい過去しかなければ、これもまた深みがない。若い人にとっては自分も経験している過去でしかないし、年配の人からすれば頼りない駆け出しのもの、となってしまう。もちろん、過去の新旧を問わず、「質」も大事な要素。誰でもが経験している「過去」だけでは、わざわざ仕事として依頼して頂く意味がない。

もはや、「古い過去」を付け足したりその質を高めることは、時計の針が逆戻りしない限りは不可能なので、自分にこれから出来ることは「古い過去」に「良質」な「新しい過去」を付け足していくこと。それはつまり、良質なインプット・経験を欠かさない、ということなのではないか、と。ぼんやりと思っていて、感覚的に強化し始めていたインプットの重要性とは、つまりそういうことなんだ、というのは、ちょっと自分を正当化し過ぎでしょうか。

・自分は「誰に」売っている（買って頂いている）のか

会社を始めるにあたって、あまりよく考えずに「顧客を得るためには自社サイトくらいは作らないと」と思っていたのですが、それは考えが浅かった、ということに、ほどなく気がつきました。

私の場合、あまり多くはない単発の仕事を除けば、顧客は全て、自分が何らかの形で過去に一定以上の深さでおつきあいを頂いた方か、あるいはそういう方からのご紹介です。「Webでみました」といった形で新規の顧客が生まれることがない（少なくても現時点では）。

これは、「何を」の話を考えれば当たり前ですが、経験や勘に基づくアウトプットが主力商品である以上、目に見えるものではないですし、また、顧客の評判（口コミ）が広範囲に生じるかといえば、新規事業開発という秘匿性の高い案件で、しかも息の長い取り組みであるため、その数は非常に限定的で、起業から数年というレベルでは、まだ対外的にオープンに出来る成果も限られるので、なおさら限定されます。そして、上記のような「お手伝い」は、一定の信頼関係がベースにないと、なかなか難しい。

今後、少し時間が経って、自分のお手伝いした案件が一般的にオープンになるような成果が出てくれば、多少はつながりの薄い方からお仕事を頂いたり、あるいはベースとなる信頼関係を作るためのファーストステップとなるような顧客との関わり方を模索していく必要もあるんだろうと思いますが、最終的には、このビジネスモデルをやり続ける限り、一定レベルの信頼関係が持てている方に、というのが「誰に」に対する現時点の回答なのだろうと思います。

そんなわけで、自社サイトは、すでに自分と繋がりがある方に向けて、近況報告をしながら、つながりを維持していくためのもの、何かあった時に「そういえば川端がいるよな、アクティブビジョンとかいう会社やってたっけ」と思い出してもらうためのもので、その意味では、バリバリにSEO対策をして検索サイトで上位表示を狙う、といったことではないんじゃないか、と。

そうであれば、つながりを増やし、信頼関係を結べる人の数を増やしていくことが、自分にとっての「営業」ということになるのでしょうが、「社交性」が低い、というか「親密性」が相対的に高いというストレングスファインダーの結果を見ても、じっくりと少しづつ信頼関係を作っていくしかないし、それが性に合っている気がします。

自社サイトでは、ブログをちゃんと書いて、近況の報告をしていくこと。それが大事と思いながら、なかなか頻繁には書けていないのですが、少なくても昨年の下半期のように、数カ月にわたって何も書いていない、という状態は避けなければ、と思っています。大学時代の恩師から頂いた年賀状に「最近ブログ更新してないね」とコメントを頂いて、見ていて下さったことを知って嬉しかったとともに、非常に反省しました。

最後になりましたが、あなたは誰に何を買って頂いていますか？

このところ、評価の高いホテルやレストラン等に行ってつくづく感じるのは、「サービス」とは人とお金の余裕ないし余剰が生み出す価値である、ということです。

至極当たり前のことなのですが、人手不足で働き手が見つからないことと、一見景気が良いように見えて、「安いことに価値がある」という発想に染まってコスト削減にばかり目がいっているのが日本全体の傾向で、当たり前のことが当たり前になっていない、という印象が拭えません。

確かに、国内経済はインバウンド景気で潤っている一面はありますが、それは日本のかつての「サービス」レベルが維持されていることによるものとは限らず、劣化しつつも諸外国よりはまだ平均的にはマシであることで、訪日客の皆さんがお金を払っているにすぎないのではないか、という懸念があります。そうであるなら、いずれはこの劣化しつつある日本のサービスを海外の「サービス」が上回る日が来るでしょうし、それはさほど遠くない将来と考えるべきではないか、と思うのです。

実際に、アジアの国でもちゃんと人とお金をかけている「サービス」の品質は、ホテルやレストランの客室や料理といったモノやハードのレベルと相まって確実に高まってきていて、それに見合ったお金を払うだけの価値があるものになってきているというのが偽らざる実感です。そして、中国に顕著に表れているように、「サービス」を高めたり、少なくても悪いことをしないことが自分の「クレジット・信用」そして給与にダイレクトに反映される社会になってきている流れが、（中国に限らず）レベルアップを加速しているのだと感じます。

一方で、日本の国内を見ると、冒頭に書いた通りこうした流れとは逆の方向に行っているのではないか、という懸念があります。知名度の高い国際ブランドを冠したある都内のホテルのレストランは、かつては料理が好きでよく行っていたのですが、しばらく前からフロアに人が足りておらず必要な時にスタッフの方を呼ぶことができにくくなって、シェフの交代や懇意にしていたスタッフの離職という要因もありますが、足が遠のいてしまいました。また、やはり高級とされる有名ブランドを冠した別の東京のホテルに宿泊したがガッカリだった、という日本人の知人の話を聞いたりもしています。

ここでいう「サービス」は、日本語での”サービス”ではなく、ちゃんと対価が発生するもののことで、決してタダではない、金銭で測れる価値があるもののこと。その価値に応じて値付けに反映されている、つまりは高く売られ、そして高く買われているものです。

そこでは、むしろ「サービス」の価値を高めたことに応じて価格も高めていき、それが働く人の収入も高めていく、という循環が感じられます。一方で、日本では、「やりがい搾取」などとも言われる働き手の「サービス」へのタダ乗りが横行し、適正な価格設定ができないままに、全体のレベルが低下してしまっているのではないか、という懸念があります。

また、こうした視点が、今の「働き方改革」と称する一連の流れには欠けているように感じられます。副業解禁も、本来払うべき給与を払えないから副業で補ってくれ、というメッセージとも受け取れなくない気がします。（念のために申し添えると、私は副業解禁自体は悪くないと思っています）。

本当にコストの削減＝価格の据え置きないし低減が、働き手はもちろん、顧客にとってプラスになっているのか、いわば「日本の常識」を疑うところから始めた方が良いのではないかと、毎日補充されたり古いものが置き換えられていつまでたっても「ウェルカム」が継続する、アジアのあるホテルの「ウェルカムフルーツ」を眺めながら考えてしまいました。

昨日はKDDIの高橋社長が就任後初めてのプレスカンファレンスを行ない、その報道やSNSへのジャーナリストさんの書き込みなどを追っていました。

色々なテーマに関して新たな発表もありましたが、中でも、総額200億円でKDDI オープンイノベーション３号ファンドをスタートさせることについて、興味深く拝見していました。

KDDIがオープンイノベーションファンドを発表したのが2012年。その前年にはKDDI∞Labo（ムゲンラボ）がスタートしています。実に7年もの間、継続的に、ファンドからの投資や、インキュベーション・アクセラレーションプロブラムの実施によって、スタートアップ企業と関わり続けています。

そういう継続的な取り組みが下地にあることで、ソラコムなどの資本提携も実現し、そのソラコムが３号ファンドではIoT分野の投資先ソーシングや事業シナジーの設計などを担当すると読みとれるスライドをSNSでみました。

∞Laboの初回の挨拶に登壇した当時の田中社長もそうですし、また現社長の高橋さんも、一貫してスタートアップ企業への前向きな取り組みスタンスがぶれていないこと、これが、KDDIがスタートアップ企業との取り組みに意欲的な企業のナンバーワンという調査結果につながっており、実際に様々な成果が生まれつつあることの最重要ポイントである、と感じています。

もちろん、社内の担当者がハッパをかけられている（であろう）こともわかりますし、平坦な道のりではないことは想像に難くありません。こうした担当者の努力もなければここまで続いていないと思います。

一方で、担当者の意欲は高いのに、トップの方針変更で、実を結ぶことなく終わってしまう大企業のベンチャーとの取り組みも、決して少なくないように思います。ずいぶん前ですが、各企業のインキュベーション・アクセラレーションプロブラムの継続回数を調べてみたら、回数にして2-3回、年数にして2年前後で終了してしまっているものが大半でした。こうしたプロジェクトに積極的に関わっていた担当者の無力感や失望を考えると、とても辛いものがあります。

これは、スタートアップ企業との連携にとどまらず、新規事業開発でも似たような現象が起きているように感じます。

ある大きな企業の依頼で、成功する新規事業・スタートアップ連携の要因について講演をさせていただいたことがあるのですが、色々な要因はあるものの、何よりトップの積極的な姿勢がぶれないこと、それが最重要のポイントであると申し上げたのですが、改めてその通りだと思います。

自分が少し関わらせていただいたので贔屓目も多分にあるのかもしれませんが、離れてある程度客観的に見ている（はず）の今でも、これはなかなか得難い状況だな、と思いつつ、高橋新社長の下で働いてみたかったな、と、独立してしまったことを少し残念に思いながら会見の記事をよみました。

少しづつ頂く仕事が増えるにつれて、そのうち弊社もだれかをメンバーとして迎える、ありていに言えば人材採用して雇用することを考えるときが来るのだろうか、なんていうことを、ふと思いました。

会社を作ったのは、個人だと受けられる仕事に制約があるということで、ビジネスチャンスを狭めないためでした。実態は個人事業主と変わらないのが現状ですが、会社を作る過程で「将来どのようにビジネスを大きくし、雇用を生むのか」という問いかけを頂くことも何度かあって、会社のメンバーを増やすということが気になっていたのは事実。

一方で、すでに様々なアウトソーシングサービスがあり、遠からずロボットないしAI（のうちでも「浅いAI」）がそれをこなす分野も出てくることになるのだろうと思うと、「猫の手を借りる」タイプの人材雇用はすでに必要がなくなってきているし、将来はなおさらそうなのだろうと思います。いわゆる「しくみ化」のできる仕事は、そのしくみをロボットやAIにインプットすることが容易だということでもあり、早晩、人間のやることではなくなるだろうし、人間がロボットやAIと並んで同じ仕事をすることは、悲劇しか生まないと思っています。

チャップリンの映画「モダンタイムス」では、機械と並んで同じ仕事をし、歯車に巻き込まれる人間をコミカルに描いていましたが、実際には、機械のパフォーマンスに劣る人間が機械と同じ仕事をすることは苦痛なだけでなく危険なことであり、報われないことだし、人としての尊厳を失いかねない。

かつての産業革命で機械が肉体労働を代替したように、第4次といわれる現在の産業革命では、知能を持った機械、つまりロボットやAIが、一定の判断まで含めた人間の頭脳労働の一部を代替するだろうというのが一般的な予測ですし、そこで知能をもった機械にパフォーマンスで劣ることになる人間が従来の仕事にしがみついていても、幸せなことはないだろう、と思います。

となると、自社にメンバーとして迎える人材とは、自分（自社）の仕事のコアなところをどう分担するか、あるいは自分（自社）のコアコンピタンスとシナジーのある別なコアコンピタンスを持つ人をパートナーとしてどう迎えるか、ということになるのかな、と。

別な言い方をすると「新卒一括採用」的なやり方では、立ちいかなくなるように思います。もともと規模が小さい企業であれば「一括」というほどのまとまった人数を採用できないですし、一方、大企業であれば人力に頼るべきでないところは今後どんどん知能をもった機械が採用されていき、その分、生身の人間の採用は相対的には減るのかもしれません。

むしろ、ちょっと先祖帰りをして、かつての徒弟制度でお弟子さんをとったり、あるいは丁稚奉公の丁稚・小僧さんをとったりしたことに近い人材採用が再発見されるんだろうか、とも思います。

私の祖父は文楽の三味線弾きでしたので、徒弟制度の中に生きた人だったわけですが（とはいえ私が小学生のうちに亡くなったので、詳しいことはあまりよく知りません）、自分もまた、新たな形の「お弟子さん」を探し、育てて、仕事仲間を増やしていくことになるのだろうか、それが自分の会社にメンバーを迎えるということの具体的な姿なんだろうか、と。

もちろん、これは自社のコアの価値自体が、知能をもった機械では（少なくても当面の間）代替できないものであるかどうか、つまりは自社のビジネス自体の賞味期限というところがまず検証されなければいけないのですが。

そして、それが仮にOKであったとしても、メンバーを迎える＝人を雇う＝お弟子さんをとるだけの基礎的な企業体力をつけないことには絵空事でしかなく、まずは、自分（と家族）が食べていくことに十分といえるだけのビジネスにすることが先決であり、目先の課題ではあるのですが。